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对“属地化”重组改革后机场经营管理的思考

来源:民航资源网专家 作者: 邹建军 2008-11-19 16:30:54

专业分类机场运营

  

  历史的车轮不以人的意志而转移,机场属化重组的改革已结束近一年。回顾一年的沧桑,机场经营管理发生了巨大的变革:

尴尬的定位与艰难的经营

  无论是在属地化重组改革之前,还是改革之后,人们对机场一直没有一个准确的定位。只是,在重组改革完成之后,地方政府的管理力度加大,一种基于地方经济发展需要的思想逐渐占据上峰,人们开始更多地思考机场的公益性定位。

  传统上,对于机场的定位,有两种不同的观点,即:

公益性定位

  这种定位是国家与行业为了经济发展的需要,从改善交通与经济发展环境的角度出发,突出机场的公益性,将机场作为公益设施进行管理。目前,西方国家的中小型机场仍采用这种定位。这类机场投资由政府负责,产权归政府所有,由政府直接管理或组织机场当局对机场进行管理。机场不以赢利为目的,仅仅为航空公司和公众提供公正良好的竞争环境和服务,机场亏损由政府进行补贴。

收益性定位

  由于机场建设投资甚大,尤其是随着航空运输的发展,机场的规模也在不断扩大,机场的建设完全由政府来完成已越来越不适应环境变化的需要。特别是传统的完全通过行政手段管理机场,在很大程度上制约了机场的经营,限制了机场商业功能的开发与运营。正是基于此,一些国家,纷纷开始了机场运营管理的变革,引进多元资产结构,按商业企业的形式组织和经营,加大机场自身的经营自主权和财务自主权。

  在我国,一些机场已是上市企业,在企业性质与产权结构上,应该是个纯粹的收益性企业,但是,由于种种原因,我国的机场运营管理并未真正进入收益性企业管理阶段,机场的经营管理在很大程度上受到政府的制约,政企不分、政资合一是这些机场经营管理的真实写照。其结果是,机场不能真正的按照企业发展的需要去经营,商业功能得不到充分的开发与利用,机场的经营管理相当困难。2004年,我国的130多个机场中,只有少数机场实现了盈利,大部分机场处在亏损与亏损的边缘。

痛苦的思考与迅速的转变

  面对进退两难的困境,无论是政府还是机场自身,大家都在思考,都在寻找出路。于是,便有了机场属地化重组改革。通过这种改革,一是实现机场股权多元化,二是实现机场间的兼并重组。在这种改革目标的支持下,各机场的经营与管理模式开始出现迅速的转变:一方面,是地方政府纷纷成立了机场管理集团,对属地内的机场进行统筹管理,加快支线机场的发展,加强资源配制的合理性; 另一方面,则是原有的民航企业为了自身发展的需要,开始了对相关机场的收购与兼并重组,完成自身的战略布局。这其中最为典型的代表就是首都机场集团公司与海南航空集团公司。从2002年年底开始,首都机场先后收购了天津滨海国际机场,沈阳桃仙国际机场股份有限公司35%的股份,江西机场集团公司(共5家机场)。2004年,首都机场先后收编了重庆江北、武汉天河、贵阳龙洞堡等7家机场。2005年8月13日,首都机场集团公司和吉林省民航机场集团公司正式重组,至此,由龙嘉机场、延吉机场和还没有开建的长白山机场组建成的吉林省机场集团公司也正式成为首都机场的全资子公司。而与首都机场的“机场收购机场”的模式不同的,海南航空集团公司则是以“航空公司收购机场”的模式,从自身航线网络规划与航空运输发展战略布局的角度出发,先后完成了对海南省内两个机场及宜昌三峡机场的收购。这种快速的转变,对于被收购的机场而言,颇有一种无奈之举。

主动的突破与真正的变革

  然而,与上述的转变不同,面对快速发展的航空运输环境,一些机场开始的主动变革,从各个不同的角度寻找突破口,以实现机场经营管理的变革。主要表现在以下几个方面:

  一是加紧资源的整合,通过地方政府的帮助,出台相应的支持政策,加强与航空公司的合作,努力开辟新的航线。自2004年初开始,一些先期完成属地化重组工作的机场,在地方政府的支持下,完成了机场航线网络的重新布局。如:沈阳机场与国航合作,开辟了经由北京的美洲、欧洲与澳洲航线;成都机场与东方航空公司合作,开通了途经上海,至伦敦、巴黎、洛杉矶、温哥华、悉尼、墨尔本、德里等七条通达欧美亚澳航线。

  二是加快管理引入,通过与国际或地区先进机场的重组与合作,提升机场的管理与服务水平。早在2004年,广东省机场管理集团公司就开始了积极引入先进管理的行动,并于2004年10月24日与德国法兰克福机场集团公司在广州新机场正式签署了战略合作框架协议书。新建成的白云机场是我国首个按照中枢理念设计、建设和运营的机场,拥有世界一流的硬件条件,但在运营管理上与国际先进水平相比还有一定的差距。广东机场机场管理当局正是希望通过密切与世界一流机场的交流与合作,引进先进的管理经验,完善机场内部运营管理,把白云机场做大做强。而在这后,2005年1月17日,长三角的主要机场,杭州萧山机场通过努力,与香港机场管理局签署了战略性合作及合资项目意向书。很快,于2005年4月15日,正式签署了《杭州萧山国际机场有限公司增资认购协议》,香港机场管理局出资19.9亿元,获得了杭州萧山国际机场有限公司35%的股权,浙江省政府国资委则以价值36.959亿元的净资产,占有65%的股权。通过这个合资,杭州萧山机场将开始第二条跑道的扩建与物流园区的建设,同时,借助香港机场先进的管理经验,快速提升杭州机场的服务水平,在长三角的机场竞争中占据有利的位置。

  三是企业经营理念的变革与文化的突破。受传统体制影响,一些大中型机场虽然都已实行了企业化经营,但是机场管理当局仍然是一面担负着对机场职能管理职责,另一方面则直接从事客货代理、配餐、机务等具体的生产经营活动。在这种传统的经营管理模式下,机场运营成本很高,企业缺乏活力。正是清醒地认识到了这一点,一些机场开始了企业内部的组织机构重组与文化的重建,通过引进外脑,诊断原有管理的弊端与不足,大力进行改革,提高管理水平与服务水平,纷纷开始了由“经营型”向“管理型”的转变,通过引入竞争机制、逐步建立优胜劣汰机制,优化机场资源配置,实现机场管理的中立性,为航空公司提供无歧视性、公平性的服务,达到整体效益的最大化。

  当然,我们也应该看到,今天机场的运营与管理模式的选择,其实质是一种机场公益性与收益性的权衡。从当前世界机场的运营现状看,无论是机场的产权构成、具体运营方式、还是收入取得与成本支出都没有统一的模式。机场最终的定位与运营管理模式如何,关键在于地方经济发展的需要。总的来讲,那些以开发地区经济需求而建设运营的小型机场,其较低的航空运输吞吐量所带来的航空性业务收入是难以难弥补机场运营成本的,更多地呈现出公益性的特征,如我国西藏自治区地区的机场,就是这类机场的典型。而那些航空运输吞吐量较大的机场,如首都机场、上海机场、广州机场等,显然可以取得更多地航空性业务收入及非航空性(商业)收入,其定位与管理就应该更多地从收益性的特征出发。

  (本文是作者早期作品)

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