图1：2007年4月18日下午，四川航空集团公司总裁、四川航空股份有限公司董事长蓝新国在“2006四川十大财经风云人物”颁奖典礼上发表获奖感言。当日，蓝新国继2002年之后再次获得“四川十大财经风云人物”殊荣。民航资源网资料图片

　　民航业有这样一句笑谈：想成为百万富翁的捷径是什么？首先，先成为亿万富翁；然后再开办一家航空公司。

　　这句话形象地说明了航空公司的经营之难，但在四川航空集团公司（以下简称“川航集团”）总裁、四川航空股份有限公司（Sichuan Airlines Co.，Ltd.，以下简称“川航”）董事长蓝新国蓝新国身上，全然看不到这种压力。军人出身的他思维缜密，谈吐淡定，似乎指挥一家航空公司如同指挥一支攻无不克的军队。

　　事实上，川航具有最“复杂”的“血液”，除了自身外，中国南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，600029，以下简称“南航”）、上海航空、山东航空及间接持股的中国国际航空股份有限公司（Air China Ltd.，以下简称“国航”）都在川航中占有股份，五家航空公司的股份直接或间接出现在一家地方航空公司的“血液”中，这种世界上都绝无仅有的现象，偏偏是川航的最大特色。

　　可以想象，股权带来话语权，在川航的发展中，也带有这种“多言堂”的烙印。

　　在中国式管理中，“一言堂”是很多中国企业的特色，虽然它具备决策灵活的优势，但一旦出现重大失误，公司可能会面临灭顶之灾。川航引入了众多竞争对手，看中的是它带来的监督约束机制。

　　这并非是一个容易的决定。在采访中记者发现，蓝新国几乎成为川航的“灵魂人物”，下到飞行员上至管理者，口头禅中都离不开“我们蓝总如何”。川航甘愿奉献出股权给同行业的对手，从个人角度来说，需要管理者的胸襟和气度。毕竟这种集体决策要以“削弱权力”为代价。

　　蓝新国看似低调，一再表示“川航坚决不做大”，但对比“飞机过百架、资产过百亿、产值过百亿”的目标，这个“大”的标准恐怕要打个引号。记者获悉，在未来的战略中川航有清晰的主辅策略，以国内航线为主，同时开拓亚太区航空市场。目前，川航已经开通了中国香港和韩国航线，而日本、中国澳门、印度也在酝酿之中。

　　如何能“既快又好”地发展？在川航看来，这几乎是鱼与熊掌不可兼得的问题。川航的目标很简单，对外不盲目扩张，对内要进行体制创新。美国西南航空公司（Southwest Airlines Co.）实行全员持股，企业的决策权和自主经营权都在董事会、股东会和经营班子。虽然做不到完全拷贝它的模式，但川航尝试用“连股连心”的办法管理公司的经营骨干，实现多元化股权结构。

　　这也是蓝新国的一个梦想。蓝新国告诉记者，川航的思路是实行三步走：首先进行集团改制，目前川航集团为四川省政府100%持股，川航集团有意引进战略投资者。“我们选择的标准是有实力、有信誉的企业。”蓝新国表示，目前意向投资者已经浮出水面。

　　第二步，川航集团拟将四川航空股份有限公司上市，借助资本市场的力量发展航空业。最终，川航集团拟将旗下的若干下属企业分批上市。

　　对于蓝新国来说，带领一家公司和指挥一支部队有相同之处，都需要很强的凝聚力和优秀的执行力。所以他一再强调“经营企业的最高境界是经营文化”，相比于其他竞争对手，他更倾向于用信念和精神来管理员工。在川航人的“美丽文化”中，“时尚川航”口号中的“时尚”其实是一种契合川航企业文化的延展和具体化，这里的“时尚”不是“时髦”、不是“标新立异”，而是领先一步、技高一筹的航空者姿态。

　　随着飞机交付密集期的到来，增加航线密度、开拓空白市场已经成为航空业的主流声音，但内讧严重，服务质量、管理水平和人才储备的脱节等问题，为航空公司的发展埋下了隐患。在航空公司普遍“外延式”经营的今天，川航“坚决不做大”的口号树立起一个差异化竞争的样板。

震不断的“空中生命线”

　　2008年5月12日，是所有中国人都刻骨铭心的日子。四川汶川突发的8级大地震，几乎震动了整个中国。而距离震中最近的成都双流国际机场（以下简称“双流机场”），正是川航的总部。

　　地震之后，双流机场的雷达等设施一度无法使用，整个城市也成为信息孤岛。但川航却在蓝新国的带领下，迅速组成了一条空中生命线。

在退役飞机中办公

　　“当地震来临的时候，房子就像被装在葫芦里摇晃，所有人都搂作一团。”川航的某工作人员回忆起那可怕的一刹那，依然心有余悸。他告诉记者，当所有工作人员都撤到大厦下面的草坪时，才发现川航董事长蓝新国最后一个走出大楼。

　　“也许是军人出身让蓝总处变不惊，他还故意开着玩笑来安抚我们的紧张。”上述工作人员告诉记者，蓝新国走出大楼后发出的第一个命令，是所有处级以上领导开会！

　　“尽管当时还不清楚震中是哪里、受灾情况如何，但蓝新国迅速作了几点指示：一、全力保证旅客安全，安抚旅客情绪；二、保证航班的安全运营；三、员工及其家属做好互助自救的准备。“有蓝总在，我们心里都踏实了。”一位与会的人士告诉记者。

　　图2：2008年5月20日下午，四川航空集团公司总裁、四川航空股份有限公司董事长蓝新国（中）与该公司志愿者一起将首批通过飞机转运到外地就医的汶川地震重病伤员抬上救灾001号航班，送往广州治疗。民航资源网资料图片，摄影：李辉

　　然而他不知道，惊险的一幕发生在距离他们不远的机坪上。在地震发生的瞬间，川航一架空中客车A320飞机正巧降落在机场跑道上，感受到剧烈晃动后，台湾籍机长王运德果断脱离了跑道进行滑行。飞机如同海上风暴中的船只，根本无法正常停靠廊桥，仅仅五分钟后，川航的地面人员就迅速组织了客梯车、摆渡车到达现场，飞机上的旅客全部被安全送出。

　　随后汶川地震的消息被证实，蓝新国立即启动了应急保障预案，担任指挥长成立现场临时指挥中心。

　　余震随时可能发生，办公大厦无法回去。紧急之中，川航把指挥中心的“办公地”选在了飞机上。在机场北头川航基地的院子中央，停放着川航退役后的第一架运七飞机。“在老飞机中满满坐了近20人的指挥小组。好在飞机的支架结构特殊，抗震能力比汽车还好。”一位川航人士如此乐观地告诉记者。

做第一个“吃螃蟹”的航班

　　为保证现场信息畅通，川航把维修控制中心将临时办公点设在车棚内，随时掌握航班动态和飞机状态。此时双流机场大楼内，川航地服人员在白纸上手写航班号为标示，四处寻找川航航班的旅客，做好安抚服务。

　　一位白发苍苍的老人拉着地服人员，反复询问什么时候可以起飞，该怎么办？此时距离机场关闭，已经过去4小时。

　　就在双流机场北头的退役飞机中，蓝新国带领的指挥中心作了一个大胆的决定：地震当晚，川航要执行飞往北京、上海的两个航班。

　　“当时几乎所有的航空公司都在撤航班，但双流机场积压了大批旅客，我们希望尽力疏散一部分。”川航的人士告诉记者，现场统计后川航发现飞往上海、北京的旅客居多，公司决定启动这两条航线。

　　地震后所有的航班都停止飞行，双流机场空管部门的设备损失尚不清楚，跑道情况也不明朗。飞行员廖良才主动提出执行上海航班，台湾籍飞行员木清华也主动加入到航班任务中；在北京航线上，则由川航的飞行专家施祖球担任机长。

　　“地震后起飞对我而言还是第一次，当时双流机场的无线电和雷达都损坏，我只能绕道重庆，把指挥权交给重庆。同时为了避让空军飞往成都的专机，我改变了几次航路。”施祖球告诉记者。最终，航班顺利到达北京首都国际机场。

锲而不舍，飞向九寨！

　　时间的指针跨向了5月14日，此时距离地震已经过去了近45小时。川航组织召开了党政干部联席会。会上，蓝新国再次提出了四点要求：一要把握全局，运筹帷幄，张弛有序；二要提高指挥艺术，抓住关键点；三要统一指挥；四要保证信息传递及时通畅。

　　谁也没有想到，在一个小时后川航就接到了台湾旅行社求救，称有18个旅行团1000多台湾旅客滞留九寨黄龙机场，请求支援。随后，国务院台湾事务办公室也打来电话请求援助。

　　救人如同与时间赛跑，川航应急指挥中心迅速决定调配5架航班火速飞往九寨沟，每个航班运送了131名旅客返回。而这仅仅是个开始，5月17日，川航再度紧急调配航班，营救5名滞留九寨沟的重伤员旅客。

　　但17日的营救航班可谓是一波多折。这个机组配备了双机长，但在飞往九寨的途中，他们先后经历了顺风超标返航、流量控制、雷雨绕飞等多种复杂情况，三次返航，又三次飞往目标。原定于14点10分到达的航班，最终在20点24分第三次飞向九寨。

　　“地震之后，川航人全部都在工作岗位待命，整个公司的凝聚力很强。”一位工作人员告诉记者，他在工作岗位上几次泪流满面。“在我们坚守岗位的同事中，有老母亲重病住院的人，有新婚不到三天的同事，但所有人都坚持在机场现场待命，整装待发。”

　　“震垮的是房屋，震不垮的是四川人的精神，是四川航空的精神。”上述工作人员激扬地表示。

川航坚决不做“大”

　　2008年6月2日，国际航空运输协会（International Air Transport Association，以下简称“IATA”）发布预测报告，将全球航空业的业绩预期从原先的盈利45亿美元下调至亏损23亿美元。这种“冰火两重天”的预测，是基于航空油料价格不断高涨的趋势所调整的。在逐渐膨胀的成本压力面前，世界上所有的航空公司都感受到了寒冬的滋味。如何过冬？在大洋彼岸，美国达美航空公司（Delta Air Lines Inc.）和美国西北航空公司（Northwest Airlines Corp.）高调宣布合并；在国内，以深圳航空有限责任公司（Shenzhen Airlines Ltd.）为首的公司在不断扩充基地规模和航线网络。而就在此时，川航却剑走偏锋，以深耕西南市场为战略目标，四川航空股份有限公司董事长蓝新国甚至喊出了“坚决不做大”的口号。

　　记者：目前航空市场上习惯以“三分天下”来形容竞争格局，国航、南航和中国东方航空股份有限公司（china eastern airlines corporation limited）当之无愧地成为业内老大，而素有中国民航第四集团之称的海南航空股份有限公司（Hainan Airlines Company Limited）也紧随其后。在这些“巨无霸”面前反观四川航空，你认为你们有哪些优势？

　　蓝新国：我们应该清醒地看到，与大型航空公司相比，川航有很多不足，我们没有老牌优势、没有规模优势、没有网络优势。但川航从3200万元人民币起家，刚开始只能用小飞机运12飞几百里的航程，发展到引进了空中客车A320机队，这个过程是值得肯定的。举个简单的例子，在中国西南航空公司没有被国航合并之前，我们与中国西南航空公司的市场份额比例是1∶6，但现在已经上升到了3∶4，川航的发展依靠的是对自己清醒的定位与认识。

　　图3：2007年11月1日，东北航空有限公司在沈阳桃仙国际机场先后接收B-6170号空中客车A319-132型客机（前）和B-3040号ERJ145LR型客机（后），正式组建机队。这两架飞机原由四川航空股份有限公司运营。民航资源网资料图片，摄影：民航资源网网友“动物园园长”

　　记者：但是在民航业，所有人都面临的一个尴尬是航空服务的同质化，即定位模糊的问题。一位旅客曾经这样描述：“只有当我吃到航空餐食时，才知道我乘坐的是哪家公司的航班。”在航线、机型、时刻都差不多的情况下，航空公司凭借什么才能脱颖而出？

　　蓝新国：机舱服务的质量并不单纯取决于机型、座椅、航食、服务人员的制服和容貌，而关乎于眼神、微笑、状态，甚至温度、人文气息等各方面。因为不具备规模优势，寻求特色服务成为了地方航空公司的唯一出路。以川航为例，对比庞大国有航空集团的粗放风格，旅客能够轻而易举地感受到川航“美景、美食、美丽空乘、美丽文化”中的四川味道。我一向认为，经营企业的最高境界是经营文化。近年来，我们公司大力倡导以“真诚、善良，美丽、爱心”为核心理念的川航“美丽文化”，2007年又提出以“义、信、智、礼”为核心内容的“时尚川航”新概念，进一步拓展了川航“美丽文化”的内涵。需要强调的是，它并非简单指空姐的容貌，举个简单的例子，由于飞机延误，机场一线员工往往受到旅客的抱怨和辱骂，我们提倡员工给予旅客最大的关爱与耐心，当员工受到旅客的打骂后，川航会及时将慰问卡和抚慰金送到员工手中。我们爱员工，员工反过来会更爱旅客，这是服务中的良性循环。

　　记者：但一家航空公司的成功，除了高质量的服务之外，还需要清晰的战略和市场策略，在强手如云的市场上，川航未来的发展策略是什么？

　　蓝新国：是的，一家公司必须对自己的历史、现状和地域都有清醒的认识和判断，我们对自己的定位是西部发展中、一般规模、初级阶段的航空公司。很多媒体认为川航“偏安一隅”，其实不如说我们在韬光养晦。川航的理念是立足西南市场，构筑“金三角”。所谓金三角是指川航在成都、重庆、昆明三地机场建立基地。因为这三家机场占全国民航旅客运输量的1/4左右，在2006年中全国运输民航旅客1.6亿人次，这三家机场就占到了4000多万人次。川航以前的口号是做优、做强，进而做大；后来改为做优、做强、做富，坚决不做大。

　　记者：但在目前看来，随着民航业的发展，越来越多的航空公司开始在各大城市设立分公司，完善全国网络，为何川航始终不走出西南市场？

　　蓝新国：有别于其他航空公司四处出击的全国战略，四川航空倾向于在西南市场精耕细作。因为我本人是军人出身，兵家之大忌是“兵力分散”。对于航空公司来说，扩张需要一系列的条件，首先需要资金、管理水平、人才的配备；其次要想清楚，扩张是为了长远利益还是眼前利益？是战略利益还是战术利益？毕竟设立一个分公司或基地的成本很大，先不谈固定资本的投入，单单是飞行员长期在外站过夜，就会导致对飞行安全管理不利。川航的原则是既不妄自菲薄，也不盲目扩张。

　　记者：业内目前流行这样一句话，未来的竞争不是航空公司之间的竞争，而是航空联盟的竞争。国航和上航加入了星空联盟（Star Alliance），南航也如愿进入了天合联盟（Sky Team）。作为一家地方航空公司，川航如何利用自身的特点与其他航空公司结盟？

　　蓝新国：目前川航拥有飞机38架，国内航线140多条，未来三年时间，川航将巩固发展好成渝昆三个基地，达到成渝市场1/3的市场份额，同时用6年的时间投资6家关联航空公司。这些公司中既有大家熟知的鹰联航空有限公司（United Eagle Airlines Co., Ltd.）、昆明航空和东北航空有限公司，又有正在与瑞典谈判的公务机业务，以及与大唐齐力合作的航空货运业务。虽然川航是一家“先天不足、后天不良”的地方航空公司，但是我们相比于大型航空集团，有自己独特的优势，第一是打造机制创新的优势，以产权改革为突破口，实现多元化的股权结构，让企业真正成为市场竞争的主体；其次是发挥团队文化人才的优势，在管理和企业文化方面川航努力“升级”，用默契代替团结，用规则代替大局；最后川航牢牢抓住政绩，用指标和数字说话，通过完善的考核制度来提升管理水平。目前川航提出了“三个一百”目标，即依托优质安全、优质品牌、优质收益，努力实现飞机过百架、资产过百亿、产值过百亿，确保国有资产的保值增值。

蓝新国简历

　　蓝新国，男，汉族，1949年11月生，山东莱阳人。

　　1965年7月参加工作，历任飞行学员、教员、中队长、副大队长、大队长、副团长、团长、空军第二飞行学院副院长、成都军区空军政治部秘书处处长兼文艺创作室主任（副师职）。

　　1994年转业后任川航工会主席，1996年6月担任总经理。

　　2002年8月川航股份制改造圆满完成，就任四川航空集团公司总裁、党委书记和四川航空股份有限公司董事长、总经理。

　　2002和2006年两次被评为“四川十大财经风云人物”，第九、第十届全国人大代表。2005年4月分别被誉为四川省和全国“劳动模范”。